HPI ET INNOVATION

Attention : toute époque a ses idées à la mode. C’est le cas de « l’innovation » en ce début de XXIe siècle : l’innovation suscite parfois de nos jours la même ferveur que le progrès technique au début du XXe siècle. Il convient de conserver un esprit critique et ne pas idolâtrer l’idée d’innovation.

« La nouveauté, c’est vieux comme le monde ! », Les enfants du paradis, Marcel Carné
Le Trésor de la Langue Française Informatisé (TLFi) indique qu’innover, c’est « Introduire du neuf dans quelque chose qui a un caractère bien établi« . L’innovation a donc à voir avec la nouveauté, la rupture avec l’ordre existant.
« Oser ; le progrès est à ce prix », Les Misérables, Victor Hugo
 Concrètement, une innovation est quelque chose qui, produit ou reproduit en grand nombre et déployé pour la première fois avec succès, a amélioré, modifié, transformé ou révolutionné un secteur d’activité, une pratique sociale ou la vie d’un grand nombre d’individus, le plus souvent de façon inattendue et inconsciente. 
Sur le plan individuel, l’innovation est le fait de rompre avec ses habitudes, de faire quelque chose pour la première fois ou d’être le premier à le faire de manière créative.
Elle se rapproche en cela de la créativité. C’est cet aspect qui nous intéresse particulièrement.
« Nous voulons, tant ce feu nous brûle le cerveau,
Plonger au fond du gouffre, Enfer ou Ciel, qu’importe?
Au fond de l’Inconnu pour trouver du nouveau! », Le voyage, in Les Fleurs du mal
Il existe très peu de publications sur les personnes HPI au travail et encore moins sur les personnes HPI et l’innovation. Il faut garder à l’esprit qu’en matière d’innovation comme ailleurs, les besoins et capacités des agents HPI ne sont pas fondamentalement différents de ceux des autres agents : la différence est moins qualitative que quantitative.
Une conférence s’est tenue en 2006 à Amsterdam avec des spécialistes en Ressources Humaines : Frans Corten, Conseil en carrière et Consultants RH (Werk en Waarde), Noks Nauta Médecin du travail et psychologue spécialiste des HPI et Sieuwke RonnerPsychologue, coach et médiateur. Nous rapportons ici, des éléments ou propos tenus lors de la conférence.
Pour eux, les individus surdoués possèdent souvent un potentiel créatif bien plus important que la moyenne. Selon eux, les individus dits surdoués apportent davantage au processus d’innovation dans la mesure où :
  • Ils ou elles peuvent aisément identifier les relations qui existent entre les buts et les missions.
  • Ils ou elles ont la capacité de se concentrer intensément sur le fond, la forme importe moins : habitudes, traditions et pression sociale sont identifiées et écartées si elles sont jugées non pertinentes.
  • Penser “en dehors du cadre” peut être une seconde nature pour eux. Nous verrons que c’est capital dans le processus d’innovation. (voir l’article « Sur quoi repose la créativité ? » du journal La Recherche hors série « L’intelligence en 20 questions » juin-juillet 2016.)
  • Passer de son domaine d’expertise à d’autres domaines professionnels n’est pas nécessairement un problème pour eux ou elles.
  • Un argument d’autorité ne pèse pas, par cela seul, plus qu’un autre argument. Ceci n’est pas sans poser problème dans le cadre très hiérarchisé de la fonction publique.
  • L’information transmise est vérifiée à l’aune de leur propre expérience ou des informations qu’ils ont recherchées et vérifiées.
  • Certains d’entre eux sont des passionné(e)s, ils ont un grand sens de l’engagement.
  • Ils ne suivent les protocoles, les structures et les approches classiques que si ils apparaissent efficaces et fondés.  Une solution adaptée est recherchée pour chaque situation, souvent alors même que cela n’a pas été demandé. 

La collaboration entre les individus surdoués et leur environnement est de toute première importance : ces qualités s’expriment pleinement si l’environnement de travail est propice.

Peu de recherches ont été conduites sur la relation entre surdon et caractéristiques organisationnelles en matière d’innovation. Seule Van Geffen (2000) a réalisé une étude à petite échelle, dont les résultats sont présentés ci-dessous :
Caractéristiques organisationnelles favorables 
  • Flexibilité
  • Peu d’échelons hiérarchiques
  • Peu de procédures (sauf si elles sont véritablement utiles)
  • Le développement et les besoins des employés sont importants
  • De la place est laissée pour des conflits productifs
  • Pouvoir et influence peuvent être acquis grâce à l’expertise, à la  loyauté et au succès  (ou, au maximum, grâce à la personnalité,  l’expertise et une performance hors norme).
Nous pouvons beaucoup apprendre d’organisations sécures et stimulantes en observant, par exemple, la structuration du Nederlandse Jeugdbond voor Natuurstudie  (NJN – l’Organisation de la Jeunesse Néerlandaise pour les Etudes Naturelles) :
  • On donne un plus important degré de responsabilité à un jeune âge, par rapport à ce que les théories classiques sur les carrières recommandent ;
  • On donne aux individus un espace pour « inventer la roue » eux-mêmes, pour prendre des initiatives, pour faire des erreurs et apprendre de ces erreurs ;
  • Les critiques sont acceptées et on expérimente les relations sociales dans une atmosphère qui respecte les individualités.
Pour être capables de fonctionner correctement, beaucoup de collaborateurs surdoué(e)s veulent (et ont à) trouver par eux-mêmes la façon dont ils ou elles vont réaliser la mission qui leur a été assignée. Ce qui signifie que le manager doit d’abord se focaliser sur ce qui va être produit, déléguer les tâches aux spécialistes ; accorder à ses collaborateurs la liberté d’approcher leur travail comme ils l’entendent et faciliter les bonnes conditions de travail. « Le manager doit donc se focaliser sur l’objectif et non pas la façon de l’atteindre » (Bil & Peters, 2001).
Il sera difficile de faire émerger de l’innovation dans une organisation purement bureaucratique dont la culture professionnelle est fortement fondée sur le rôle. Les caractéristiques de fonctionnement d’une telle structure incluent : beaucoup de travail répétitif / de routine, beaucoup de procédures formelles, des règles et des systèmes, une forte division des tâches. Le rôle du manager n’est alors que de contrôler et de vérifier que les règles internes et les procédures sont bien appliquées. Dans un tel environnement, le ou la surdoué(e) ne peut que difficilement donner le meilleur de lui-même ou d’elle même.
Non reconnus pour leurs capacités, ils arriveront peut-être tout juste à se débrouiller pour se maintenir la tête hors de l’eau. Certains sautent d’un métier à l’autre,  touche-à-tout et maîtres de rien.
Ils gaspillent une énergie colossale à essayer de s’adapter à des circonstances qui ne leur sont pas favorables. Ils ne sont en général pas conscients de ce qu’ils ou elles sont, et beaucoup se considèrent même comme stupides.

Fonction publique et innovation

En général, la fonction publique n’est pas perçue comme synonyme d’innovation. Il semble que cela commence à changer, notamment au ministère des finances. Depuis quelque temps, l’accent y est mis sur l’innovation à travers une Direction «  Bercy Lab » et la promotion de l’innovation envers tous les agents.
Cet accent mis sur l’innovation dans la fonction publique est également à l’œuvre aujourd’hui à l’étranger, comme au Canada et en Belgique.