QUE FAIRE

Pour l’agent et ses collègues

Pour l’agent déjà détecté

La situation doit être examinée au cas par cas. En effet, dans certaines circonstances professionnelles, il peut être dans l’intérêt de l’agent de ne pas révéler son potentiel, soit parce qu’il n’en ressent pas le besoin, soit pour ne pas affecter ou aggraver sa situation.
Si l’agent souffre de sa situation professionnelle actuelle, il peut utilement exploiter ses ressources et capacités pour évoluer professionnellement, notamment via les concours administratifs, sans forcément avoir à révéler sa « douance ». Sinon, il peut s’en ouvrir, de préférence auprès du médecin de prévention, qui est tenu au secret médical.

Pour l’agent qui s’interroge sur le fait qu’il soit HPI

Il peut être dans son intérêt, par le passage d’un test, de faire identifier un HPI (ou non), même si la démarche est loin d’être anodine pour lui.
Seul un psychologue diplômé (bac+ 5), compétent dans le domaine du HPI, et formé à faire passer des tests (WAIS-IV ou CATTELL) peut, par l’un de ces tests, reconnaître un haut potentiel intellectuel.
L’agent peut faire procéder à ce test lui-même, dans un cadre personnel, en contactant un psychologue. Nous ignorons s’il est envisageable de faire procéder à ce test dans le cadre de la médecine de prévention.
À notre connaissance, rien n’empêche que les « bons de consultation psychologique » que le médecin de prévention peut distribuer aux agents puissent être utilisés afin de régler la passation d’une WAIS-IV auprès d’un psychologue si celui-ci l’accepte, au cas par cas. Quoi qu’il en soit, le médecin de prévention pourra utilement épauler l’agent dans sa situation.

Pour l’entourage professionnel de l’agent

Si vous pensez que l’un de vos collègues, subordonnés ou supérieurs est en souffrance au travail, en lien avec un possible haut potentiel intellectuel, il peut être utile de simplement lui en parler et de lui suggérer de s’informer sur ce sujet, dans l’idée qu’il décidera, ou non, d’aller plus avant dans la démarche.
Si, à l’inverse, celui-ci vous paraît avoir un haut potentiel intellectuel et être épanoui dans son environnement professionnel (parce que cela arrive !), vous pouvez lui parler de HPI ou ne pas lui en parler… C’est un sujet de discussion comme un autre, bien que les intéressés préfèrent usuellement ne pas en parler par discrétion et peur de l’incompréhension.

Pour le supérieur hiérarchique

Si l’un de vos collaborateurs semble avoir les caractéristiques du HPI et que son comportement vous parait en décalage avec celui du reste des agents, plusieurs possibilités se présentent… partant toujours du principe que les décisions professionnelles qu’elles sont susceptibles d’impliquer doivent toujours faire l’objet d’une réflexion murie et partagée.

Avant tout : appliquer quelques règles managériales simples

Quelques mesures prises par le supérieur hiérarchique peuvent permettre de rendre l’agent concerné à la fois plus épanoui et plus productif :
  • Lui donner des tâches nombreuses, variées et complexes
  • Eviter les activités répétitives, et l’exposer à la nouveauté
  • Lui confier des responsabilités, afin de stimuler son intelligence
  • Lui faire des remarques précises et constructives sur son travail
  • Lui indiquer les raisons des choix effectués par la hiérarchie
  • Le faire évoluer professionnellement tous les 3 à 5 ans
  • Lui donner un cadre de travail flexible et de l’autonomie.

Si cela ne suffit pas : permettre que l’intéressé intègre un poste et/ou une organisation au fonctionnement plus conforme à ses besoins

Le tableau ci-dessous – librement inspiré de celui figurant dans l’article du docteur Steven Verbeek et de Mme Laurence Guillaud, « Les surdoués et le travail » (Archives des Maladies Professionnelles et de l’Environnement (volume 77, numéro 3, p. 576, juin 2016, reprenant l’article « Highly intelligent and gifted employees – key to innovation?« ) – expose les caractéristiques organisationnelles favorables ou défavorables à l’agent HPI.

Caractéristiques favorables et défavorables des organisations envers les individus HPI :
Caractéristiques favorables Caractéristiques défavorables
Innovation et flexibilité Grande rigidité des hiérarchies et des procédures
Autonomie débordante (y compris dans les horaires de travail) Fort encadrement du travail (tâches simples, répétitives) ; contrôles importants par la hiérarchie
Peu d’échelons hiérarchiques Beaucoup d’échelons hiérarchiques ; pouvoir et influence dépendent de l’échelon hiérarchique
Peu de procédures Procédures nombreuses, rigides, et déterminant le contenu du travail à produire
Attention portée par la hiérarchie aux agents : leur développement, leurs besoins et leurs retours d’expérience Peu d’attention portée aux agents. Absence de reconnaissance individuelle pour la performance et l’implication des agents
Un espace (si possible physique) existe pour l’expression de conflits productifs Les conflits sont évités
Pouvoir et influence peuvent être acquis par l’expertise, la loyauté et la performance Pouvoir et influence ne peuvent être acquis que par les diplômes

 

La souffrance au travail d’un agent HPI peut simplement être due au fait qu’il occupe un emploi en-deçà de ses capacités. Il appartient alors à son supérieur hiérarchique de lui indiquer comment progresser, notamment par la voie des concours, vers un poste plus conforme à ses aptitudes.

Essayer de positionner le bon individu à la bonne place n’est pas toujours aisé ; et il peut être parfois préférable, voire nécessaire, d’adapter le poste de travail si ce n’est l’organisation même du travail.

Ce qui peut sembler être une contrainte de prime abord peut au contraire générer pour le service une plus-value exceptionnelle, dans la mesure où l’on permet à l’agent HPI de fonctionner de façon optimale et d’exploiter son potentiel.